不确定时代，“聚变”催生企业第二曲线
企业聚变，既是人的相聚，更是数据的相聚。
文 | 滕斌圣
来源 | 商业评论
提到“聚变”，学过物理的人第一时间会想到“核聚变”。
核反应分两种，一种是裂变，一种是聚变。原子弹、氢弹都是用裂变的方式，质量特别大的原子在超高温、超高压的情况下分裂成两个，在这个过程中产生极大的能量，成为“核武器”。
反过来，当两个原子通过超高温、超高压的状态，变成一个大的原子，这就叫“核聚变”，这个过程中释放出来的能量其实更大。
未来如何让核聚变为人类的和平事业所用，还是一个“未知数”。但这个原理告诉我们：独善其身很重要，但大家聚在一起，产生的能量可能会超出想象。
VUCA 时代，企业家如何“聚变”？
企业家的“聚变”精神，是聚在一起产生变革，推动变革。
长江商学院创办有两个初衷。
一是，人在四十岁以后，很难再交到真正的朋友，成功的企业家需要在长江这样的平台上充分交流，找到能下半辈子一起前行的真朋友；另一个是，创新变革一直是长江的核心价值观之一。
“聚变”，就是把这两方面结合起来，即聚在一起更能拥抱变化。
目前，我国处在全面小康到共同富裕转变的关键节点，过去三十年行之有效的商业规则、企业经营方法，都需要被重新审视。
当然，一些企业家夜深人静时也可能有“天外飞仙式”的灵光闪现，但更靠谱的做法，是企业家聚在一起，互相碰撞，积极探讨，形成共识，少走弯路，找到一条具有最大公约数的成功新路径。
我们身处在“VUCA”时代，波动性（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂性（complexity）和模糊性（ambiguity）是我们所处的新商业环境。
显然，因为疫情以及经济发展的阶段性，大部分企业家会发现，眼下的 VUCA 程度空前，这给企业带来了很大的挑战，有一部分只能先止步不前，比如当钢铁价格特别高时，一些基建项目只能暂停，因为无力消化更高的成本，也没办法将高成本转嫁到自己的下游，所以只能暂时停工。
在环境相对稳定的情况下，企业可以通过战略上的勘探设计“架桥”，花费一定时间能够到达目的。但当一切不明朗时，中国企业习惯的做法是“摸着石头过河”。缺点是水深的情况下，可能摸不到石头，就被水淹没了。
所以要过大河、深河，只能靠顶层设计，只能靠架桥。“摸着石头过河”，只能过小河，而且在不确定性特别强的情况下，先保证生存，不至于被浪卷走，这是传统的战略理论教给我们的。
但在实际工作中，如果需要“摸着石头过河”，一群人一起走，就可以进一步降低风险。长江人信奉一句非洲谚语：“一个人可以走得很快，但一群人可以走得很远。”
在团队中前进，有人在前面充当“破风”手，大家心理上比较放松，团队拧成一股绳后，推动力又不一样。
在当下这种不确定性依然很高的情况下，企业家们聚而求变，是很现实、又有机会带来最好结果的一种方法。
从“摸着石头过河”到“巡航导弹式战略”
任正非曾提出过“让听得到炮火的人指挥战斗”。他的出发点是，要让了解实际情况的人来做决策，高高在上的管理者虽然有全局考量的优势，但是对于在一线的具体情况，触觉相对有限。
怎么能把两者相结合，在顶层设计的同时，同时感触到一线情况，做到“春江水暖鸭先知”？
企业家们奋战在中国经济的第一线，他们摸爬滚打，创造了中国最多的就业岗位以及很大一部分的 GDP。中国创新的成就也主要靠民营企业。
在大变革中，企业家是最能够看到、听到炮火的那群人，要激发他们的活力和创意。单个人也许力量有限，而且每个人都会存疑，但如果大家在一起，就会有很大的决策意义。
让这样一群人聚在一起，互相交流自己细分领域的所知、所感、所忧，长江商学院再从学术的角度，催化、提炼、总结，最后成为一种未必谈得上理论，但却是来自于一线的共识，不单在课堂上进行交流，也用其他的方式，对全社会进行传播，起到“顶层设计”与“摸着石头过河”相结合，以找到最佳路径的作用。
我曾提到“巡航导弹式的战略”，其实就是以上传统的两种战略规划方法的结合，可以称之为“中间路线”。
要不就是顶层设计架桥，要不就是“摸着石头过河”，只能走一步看一步，这两种方法各自有适用的条件和环境，但是眼下有很多企业，既需要有整体的引导，即顶层设计，同时又要有高度的灵活性。
把这两种传统方法结合在一起，进而达到某种平衡，即“巡航导弹式”打法——基本知道目的地在哪里，先发射导弹，发射后在飞行的过程中还有机会获取更加精细的信息和数据，继续做调整，最后非常精准地打击目标。
也就是说，要先“战”后“略”，战和略紧密结合。
坐而论道，运筹帷幄之中要想决胜千里之外有一定难度，但如果往前走一步，通过反馈得到更多数据和信息，修正或者微调战略，就有可能使得两边的优势得到结合。这是不少企业应该考虑的，在新环境下尤其是不确定性非常高的情况下，战略决策的方法。
这和聚变颇有相通的地方，数据从哪里来？靠自己实践，比如“精益创新”，即投入比较少，根据一两步的反馈数据来修正，决定下一步应该怎么走，这种路径是自己“in house”的做法。
但如果企业家们能够聚在一起，分享一些经历，哪怕是探讨在特定情况下的做法，也可以成为重要的数据和信息来源。
例如，美团决定进入外卖领域前，一开始也下不了决心，但是在研究了一些数据后，它坚定了进入外卖领域的决心，并且将团购年代所积累的核心竞争力嫁接到外卖，很快做到“日活”一千万。
进入无人地带，聚变催生“第二曲线”
创新有两大类，一种是渐进式，一种是跨越式。
根据乔布斯的说法，如果是做跨越式的创新，不用问消费者，因为他们无法想象。做苹果手机之前，收集“对未来的手机有什么样的设想”的需求，绝大部分消费者很难提出特别有建设性的想法，因为这不是他们平时所思考的，也不是某种刚需。
如果我们将专家聚在一起，关起门来，反而有机会做出让消费者尖叫的创新产品。所以在跨越式创新上，企业家自身的敏锐度和异想天开的能力起决定作用。
但另一种创新却是渐进式的，站在巨人或前人的肩膀上，比如华为、小米等，都是在苹果手机的基础上做优化，这相对容易一些，因为可以参考数据帮助决策。
中国的企业在过去二三十年里，非常擅长于改良式、渐进式的创新。从拿来主义到反向研发，都做得非常成功，效果也非常好。现在，我们逐渐进入了所谓的“无人区”以后，更需要通过自身的原创带动需求，这对企业家来说是新的挑战。
可喜的是，在类似新零售、新国潮这样的领域，中国企业证明了我们有很多的创意，可以迅速把握消费者需求，比如长沙文和友、奶茶运动、盲盒等品牌和新消费需求的崛起就是证明，这些需求未必是之前消费者所渴望的。
企业家的创新产品出现，消费者感知、尝试之后，新的需求就诞生了。中国企业在过去的十年里，在通过创新来创造需求方面，其实取得了长足的进步。
“聚变”精神，更是与“第二曲线”紧密相连。中国企业面临的环境一直在变，并且是快速地变，尤其是政策的变化速率很高，行业兴衰的速率也往往高于国外。
中国很多行业，三十年走过别人六十年、一百年的历程。这天然决定了我们要面对一个更高的变化速率。
中国企业的多元化程度，也一直是在全球范围内非常高的，原因就在于很多企业家觉得“东方不亮西方亮”，原来的行业也许做着做着就走下坡路了，要保持基业长青，需要不断追逐新的风口、新的浪潮。
过去三十年，这种现象带来忧喜参半的结果，一部分企业因此变成一个大杂烩，很难说其核心竞争力在哪里。但也有一部分的企业，确实在这样的大浪潮下，不断以跳跃勇攀高峰。
“第二曲线”不仅仅是一种多元化，最好能够基于主业的一种跳跃，即像“三级跳”一样，后一步是跟着前一步的，不是横空出世般的跳跃。真正“第二曲线”的思路，需要步步为营。
比如小米，从做软件入手做 MIUI，然后通过把百万手机发烧友聚集在操作系统上，再进入手机领域，把手机做起来后，再做与手机关联的充电宝、接线板、手环。
有了这些成功，也有了工业设计的能力，再进入智能家居领域，才有了两三百个自己主导的 IoT（Internet of Things，物联网）产品的成功，再来做外围的小米优品，偏电商的 OEM（原始设备制造商）……
这是一环扣一环，一条曲线搭着另外一条曲线往上走的过程。
这种变革的成功，需要企业家一方面有求变的精神，另一方面要明了内外环境如何演变，清晰把握趋势。
信息的来源虽然五花八门，但如果和企业家们在一起，大家通过交流去寻找第二曲线，显然更靠谱。
比如，当年虞锋做楼宇液晶广告，是在和同学交流时，得知江南春准备推出这项业务，他判断了这个新模式，得出结论可行。
在别人还没有做的时间点，他已经开始酝酿，并通过这个信息，做了独立判断，第一时间切进去，最后让聚众在楼宇液晶广告领域成为两大巨头之一。
这就是“聚”带来的信息，最终能够找到“变”的方向。
非线性、爆发式增长企业的“聚变”思考
我们同时要关注到非线性的、爆发式的增长。这种增长像跳高，很有难度，对企业的资金、团队、组织架构、文化相匹配等方面要求都很高。
“第二曲线”是渐进的，虽然它也是非线性，也不是原来的那条曲线，但这有点像三级跳，相对可控，有一种内在节奏，能够为企业带来非常持续和爆发的增长。
这两种方法，都是中国企业愿意考虑并使用的，但未来后者的比例会越来越多。无论是前者还是后者，都需要企业家们对趋势有所判断。
长江的校训是“取势、明道、优术”。如何“取”，一般简单地理解成顺势而为，势在哪里，国家的政策如何，似乎跟着走就好了。
但过去的三十年，不少企业是逆势而为，最后也取得了非常大的成功。逆势并不是和政策对着来，而是选择不同的时间点，利用不同的波段。好比航空母舰上的飞机要起飞，就需要逆势，找到逆风方向，起飞更容易、更安全，如果顺势反倒有可能掉到海里。
这些思考，需要企业家聚在一起，有深入的交流，知道在什么样的环境下做什么样的事情，才是最恰当的。
企业聚变，“聚”既是人的相聚，更是数据的相聚。
从数据的角度看，所有的行业现在都是大数据行业，也都可以被人工智能所赋能。蒙眼狂奔，凭着企业家的直觉做大决策，有成功的例子，但现在来看，这种靠拍脑袋定战略几乎不可能成功了，因为大家的装备完全不一样。
就像“冷兵器”时代，碰到现代军队所拥有的装备，还妄想凭运气杀开一条血路，完全是痴人说梦。现在的所有决策，都是要基于相当广泛的数据，用智能的方法加以分析以后辅助决策。
大数据时代，能够让聚变更加能落到实处。我们用非常扎实的数据作为依托，进行跨行业的互相碰撞，有可能带来“核聚变”——基于智能和数据形成的深度变革。
在聚变的过程中，如何通过“聚”把握“变”的脉络，更好地理解政策的走向，来发现最大公约数，对于在整个中国社会中扮演独特角色的企业家来讲，是一个不可推卸的责任，也是自己企业想要基业长青，必须走的一条路。
* 滕斌圣，纽约市立大学博士、长江商学院战略学教授、高层管理教育副院长、高层管理教育项目学术主任。本文节选自《长江商学院CEO思想力报告》。
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