不确定时代,“聚变”催生企业第二曲线
经理人杂志
2023-10-19 20:02:27
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原标题:不确定时代,“聚变”催生企业第二曲线

企业聚变,既是人的相聚,更是数据的相聚。

文 | 滕斌圣

来源 | 商业评论

提到“聚变”,学过物理的人第一时间会想到“核聚变”。

核反应分两种,一种是裂变,一种是聚变。原子弹、氢弹都是用裂变的方式,质量特别大的原子在超高温、超高压的情况下分裂成两个,在这个过程中产生极大的能量,成为“核武器”。

反过来,当两个原子通过超高温、超高压的状态,变成一个大的原子,这就叫“核聚变”,这个过程中释放出来的能量其实更大。

未来如何让核聚变为人类的和平事业所用,还是一个“未知数”。但这个原理告诉我们:独善其身很重要,但大家聚在一起,产生的能量可能会超出想象

VUCA 时代,企业家如何“聚变”?

企业家的“聚变”精神,是聚在一起产生变革,推动变革

长江商学院创办有两个初衷。

一是,人在四十岁以后,很难再交到真正的朋友,成功的企业家需要在长江这样的平台上充分交流,找到能下半辈子一起前行的真朋友;另一个是,创新变革一直是长江的核心价值观之一。

“聚变”,就是把这两方面结合起来,即聚在一起更能拥抱变化

目前,我国处在全面小康到共同富裕转变的关键节点,过去三十年行之有效的商业规则、企业经营方法,都需要被重新审视。

当然,一些企业家夜深人静时也可能有“天外飞仙式”的灵光闪现,但更靠谱的做法,是企业家聚在一起,互相碰撞,积极探讨,形成共识,少走弯路,找到一条具有最大公约数的成功新路径。

我们身处在“VUCA”时代,波动性(volatility)、不确定性(uncertainty)、复杂性(complexity)和模糊性(ambiguity)是我们所处的新商业环境。

显然,因为疫情以及经济发展的阶段性,大部分企业家会发现,眼下的 VUCA 程度空前,这给企业带来了很大的挑战,有一部分只能先止步不前,比如当钢铁价格特别高时,一些基建项目只能暂停,因为无力消化更高的成本,也没办法将高成本转嫁到自己的下游,所以只能暂时停工。

在环境相对稳定的情况下,企业可以通过战略上的勘探设计“架桥”,花费一定时间能够到达目的。但当一切不明朗时,中国企业习惯的做法是“摸着石头过河”。缺点是水深的情况下,可能摸不到石头,就被水淹没了。

所以要过大河、深河,只能靠顶层设计,只能靠架桥。“摸着石头过河”,只能过小河,而且在不确定性特别强的情况下,先保证生存,不至于被浪卷走,这是传统的战略理论教给我们的。

但在实际工作中,如果需要“摸着石头过河”,一群人一起走,就可以进一步降低风险。长江人信奉一句非洲谚语:“一个人可以走得很快,但一群人可以走得很远。”

在团队中前进,有人在前面充当“破风”手,大家心理上比较放松,团队拧成一股绳后,推动力又不一样

在当下这种不确定性依然很高的情况下,企业家们聚而求变,是很现实、又有机会带来最好结果的一种方法。

从“摸着石头过河”到“巡航导弹式战略”

任正非曾提出过“让听得到炮火的人指挥战斗”。他的出发点是,要让了解实际情况的人来做决策,高高在上的管理者虽然有全局考量的优势,但是对于在一线的具体情况,触觉相对有限。

怎么能把两者相结合,在顶层设计的同时,同时感触到一线情况,做到“春江水暖鸭先知”?

企业家们奋战在中国经济的第一线,他们摸爬滚打,创造了中国最多的就业岗位以及很大一部分的 GDP。中国创新的成就也主要靠民营企业。

在大变革中,企业家是最能够看到、听到炮火的那群人,要激发他们的活力和创意。单个人也许力量有限,而且每个人都会存疑,但如果大家在一起,就会有很大的决策意义。

让这样一群人聚在一起,互相交流自己细分领域的所知、所感、所忧,长江商学院再从学术的角度,催化、提炼、总结,最后成为一种未必谈得上理论,但却是来自于一线的共识,不单在课堂上进行交流,也用其他的方式,对全社会进行传播,起到“顶层设计”与“摸着石头过河”相结合,以找到最佳路径的作用。

我曾提到“巡航导弹式的战略”,其实就是以上传统的两种战略规划方法的结合,可以称之为“中间路线”

要不就是顶层设计架桥,要不就是“摸着石头过河”,只能走一步看一步,这两种方法各自有适用的条件和环境,但是眼下有很多企业,既需要有整体的引导,即顶层设计,同时又要有高度的灵活性。

把这两种传统方法结合在一起,进而达到某种平衡,即“巡航导弹式”打法——基本知道目的地在哪里,先发射导弹,发射后在飞行的过程中还有机会获取更加精细的信息和数据,继续做调整,最后非常精准地打击目标。

也就是说,要先“战”后“略”,战和略紧密结合

坐而论道,运筹帷幄之中要想决胜千里之外有一定难度,但如果往前走一步,通过反馈得到更多数据和信息,修正或者微调战略,就有可能使得两边的优势得到结合。这是不少企业应该考虑的,在新环境下尤其是不确定性非常高的情况下,战略决策的方法。

这和聚变颇有相通的地方,数据从哪里来?靠自己实践,比如“精益创新”,即投入比较少,根据一两步的反馈数据来修正,决定下一步应该怎么走,这种路径是自己“in house”的做法。

但如果企业家们能够聚在一起,分享一些经历,哪怕是探讨在特定情况下的做法,也可以成为重要的数据和信息来源。

例如,美团决定进入外卖领域前,一开始也下不了决心,但是在研究了一些数据后,它坚定了进入外卖领域的决心,并且将团购年代所积累的核心竞争力嫁接到外卖,很快做到“日活”一千万。

进入无人地带,聚变催生“第二曲线”

创新有两大类,一种是渐进式,一种是跨越式

根据乔布斯的说法,如果是做跨越式的创新,不用问消费者,因为他们无法想象。做苹果手机之前,收集“对未来的手机有什么样的设想”的需求,绝大部分消费者很难提出特别有建设性的想法,因为这不是他们平时所思考的,也不是某种刚需。

如果我们将专家聚在一起,关起门来,反而有机会做出让消费者尖叫的创新产品。所以在跨越式创新上,企业家自身的敏锐度和异想天开的能力起决定作用

但另一种创新却是渐进式的,站在巨人或前人的肩膀上,比如华为、小米等,都是在苹果手机的基础上做优化,这相对容易一些,因为可以参考数据帮助决策。

中国的企业在过去二三十年里,非常擅长于改良式、渐进式的创新。从拿来主义到反向研发,都做得非常成功,效果也非常好。现在,我们逐渐进入了所谓的“无人区”以后,更需要通过自身的原创带动需求,这对企业家来说是新的挑战。

可喜的是,在类似新零售、新国潮这样的领域,中国企业证明了我们有很多的创意,可以迅速把握消费者需求,比如长沙文和友、奶茶运动、盲盒等品牌和新消费需求的崛起就是证明,这些需求未必是之前消费者所渴望的。

企业家的创新产品出现,消费者感知、尝试之后,新的需求就诞生了。中国企业在过去的十年里,在通过创新来创造需求方面,其实取得了长足的进步。

“聚变”精神,更是与“第二曲线”紧密相连。中国企业面临的环境一直在变,并且是快速地变,尤其是政策的变化速率很高,行业兴衰的速率也往往高于国外。

中国很多行业,三十年走过别人六十年、一百年的历程。这天然决定了我们要面对一个更高的变化速率。

中国企业的多元化程度,也一直是在全球范围内非常高的,原因就在于很多企业家觉得“东方不亮西方亮”,原来的行业也许做着做着就走下坡路了,要保持基业长青,需要不断追逐新的风口、新的浪潮。

过去三十年,这种现象带来忧喜参半的结果,一部分企业因此变成一个大杂烩,很难说其核心竞争力在哪里。但也有一部分的企业,确实在这样的大浪潮下,不断以跳跃勇攀高峰。

“第二曲线”不仅仅是一种多元化,最好能够基于主业的一种跳跃,即像“三级跳”一样,后一步是跟着前一步的,不是横空出世般的跳跃。真正“第二曲线”的思路,需要步步为营

比如小米,从做软件入手做 MIUI,然后通过把百万手机发烧友聚集在操作系统上,再进入手机领域,把手机做起来后,再做与手机关联的充电宝、接线板、手环。

有了这些成功,也有了工业设计的能力,再进入智能家居领域,才有了两三百个自己主导的 IoT(Internet of Things,物联网)产品的成功,再来做外围的小米优品,偏电商的 OEM(原始设备制造商)……

这是一环扣一环,一条曲线搭着另外一条曲线往上走的过程。

这种变革的成功需要企业家一方面有求变的精神另一方面要明了内外环境如何演变,清晰把握趋势

信息的来源虽然五花八门,但如果和企业家们在一起,大家通过交流去寻找第二曲线,显然更靠谱。

比如,当年虞锋做楼宇液晶广告,是在和同学交流时,得知江南春准备推出这项业务,他判断了这个新模式,得出结论可行。

在别人还没有做的时间点,他已经开始酝酿,并通过这个信息,做了独立判断,第一时间切进去,最后让聚众在楼宇液晶广告领域成为两大巨头之一。

这就是“聚”带来的信息,最终能够找到“变”的方向

非线性、爆发式增长企业的“聚变”思考

我们同时要关注到非线性的、爆发式的增长。这种增长像跳高,很有难度,对企业的资金、团队、组织架构、文化相匹配等方面要求都很高。

“第二曲线”是渐进的,虽然它也是非线性,也不是原来的那条曲线,但这有点像三级跳,相对可控,有一种内在节奏,能够为企业带来非常持续和爆发的增长。

这两种方法,都是中国企业愿意考虑并使用的,但未来后者的比例会越来越多。无论是前者还是后者,都需要企业家们对趋势有所判断。

长江的校训是“取势、明道、优术”。如何“取”,一般简单地理解成顺势而为,势在哪里,国家的政策如何,似乎跟着走就好了。

但过去的三十年,不少企业是逆势而为,最后也取得了非常大的成功。逆势并不是和政策对着来,而是选择不同的时间点,利用不同的波段。好比航空母舰上的飞机要起飞,就需要逆势,找到逆风方向,起飞更容易、更安全,如果顺势反倒有可能掉到海里。

这些思考,需要企业家聚在一起,有深入的交流,知道在什么样的环境下做什么样的事情,才是最恰当的。

企业聚变,“聚”既是人的相聚,更是数据的相聚

从数据的角度看,所有的行业现在都是大数据行业,也都可以被人工智能所赋能。蒙眼狂奔,凭着企业家的直觉做大决策,有成功的例子,但现在来看,这种靠拍脑袋定战略几乎不可能成功了,因为大家的装备完全不一样。

就像“冷兵器”时代,碰到现代军队所拥有的装备,还妄想凭运气杀开一条血路,完全是痴人说梦。现在的所有决策,都是要基于相当广泛的数据,用智能的方法加以分析以后辅助决策

大数据时代,能够让聚变更加能落到实处。我们用非常扎实的数据作为依托,进行跨行业的互相碰撞,有可能带来“核聚变”——基于智能和数据形成的深度变革。

在聚变的过程中,如何通过“聚”把握“变”的脉络更好地理解政策的走向,来发现最大公约数,对于在整个中国社会中扮演独特角色的企业家来讲,是一个不可推卸的责任,也是自己企业想要基业长青,必须走的一条路。

* 滕斌圣,纽约市立大学博士、长江商学院战略学教授、高层管理教育副院长、高层管理教育项目学术主任。本文节选自《长江商学院CEO思想力报告》。

本文仅作为知识分享,并不构成提供或赖以作为投资、会计、法律或税务建议。任何据此做出投资决策,风险自担。

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