熵增是趋势，就像人终究是要死的，企业终究是要死的，这是自然规律，不能违背，但既然终究难免一死，我们为什么还要生存和努力呢？

向阳而生、天行健君子以自强不息、每个不曾起舞的日子都是对生命的辜负、苟日新日日新又日新……这些都是逆熵增。

所以说生命充满了矛盾，没有矛盾就没有动力，没有生就没有死，死亡是必然的，但我们活着就是要不断延续生命，否则我们何必来到这个世界？

既然来了就不能活着离开，结果是注定的，但意义在于过程：我们努力学习，认真生活，不断刷新和进步，长期锻炼身体……都是为了活得好，活得久。

毕竟，生命是宝贵的，每个人只有一次人生，失不再来，熵增不能避免但能延缓，所谓生命不息，奋斗不止，这就是熵减。

企业有开始就有结束，但因为企业不像人一样受个体生命的生理局限，所以企业是可以实现基业长青的，能够做到一二百年不倒。

其中的关键在于解决价值创造和价值分配的问题，简单说就是把钱分好。

我们看历史上封建王朝的例子，历朝历代在一开始都如旭日东升一样生机勃勃，为什么到了后面就是暮气沉沉、最终衰落呢？

一个重要的原因就是人多地少，或者说躺着享福的人越来越多，而干活的人越来越少，当粮食产出不能养活人们的时候，王朝也就进入了死亡的倒计时。嗯，吃饭真的是大事不是小事。

任正非是一个通古今之变的智者，他中年创业，那时候思想已经非常成熟，他所设计的员工持股制度就是一种分钱、分享利益的机制，以保证“以奋斗者为本”的企业文化能够生生不息。

想要员工持续奋斗，就必须做到不让奋斗者吃亏才行。因此华为公司一直在践行获取分享制，保证让拉车的人比坐车的人拿钱多。

ESOP(Employee Stock Ownership Plans)即员工持股计划，这是工资和奖金之外的一种激励方式。企业的成功主要看两点，一个是方向大致要正确，一个是组织充满活力，前者是管理层高瞻远瞩的事，后者则要靠利益分配带来的集体奋斗来实现。

普通公司都是一台发动机，主要是靠激发员工人性趋利的一面，而华为是物质激励和精神激励两手抓，相当于是两台发动机。

我们说任正非财散人聚，这更多是强调一种胸怀和格局，但实际上舍得分钱之外还要能够把钱分好才行啊，如果分钱不合理那就麻烦很大，可能造成公司的失败。老方说华为的ESOP先进性在于解决了退出的问题，就是“员工持股”并非是工商登记的那种投资股东，而是一种“虚拟受限股”，有分红权但没有所有权——员工要辞职或跳槽的话这个股票就收回了（退休后可保留部分股票并持续分红或申请一次性退出）。

不然的话一个公司哪有那么多股票去发行，而且老员工要是股票收益越来越多那新员工怎么办，公司又如何让员工持续奋斗呢？虚拟受限股的重要内涵就是强调股票不能继承，不能转让，不能流通，这也是为了保证公司“利出一孔、力出一孔”的大原则。

任正非在华为创业早期就是努力探索按生产要素分配的内部动力机制，按照华为公司的核心价值观，他是希望在客户、员工与合作者之间结成利益共同体，化矛盾为动力。

关于员工持股制度，《华为基本法》里有句话说得透彻，“一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体；另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”。

此言可以跟“铁打的营盘流水的兵”对照来看，什么叫“铁打的营盘”，就是说有稳定的中间层，有完善的内部治理架构，让权力可以在闭合中循环，在循环中科学更替，而“流水的兵”则意味着新陈代谢，流水不腐户枢不蠹，这也是逆熵增的意思。

ESOP就起到这样的作用。我们还要注意它内在公平公正的底层逻辑，这要从“知识资本化”说起，华为公司认为是劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值，而其他公司主要是认为是资本、老板和股东创造了公司的全部价值，毕竟钱就相当于公司的油和弹药，没有钱一切都是空谈，这是两者截然不同的理念分歧。

任正非为什么要用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿呢？华为公司为什么要形成这样的股权的安排呢？就是为了价值创造和分配的公平性，也是为了形成公司的中坚力量，保持对公司的有效控制，使公司实现可持续成长。

历史和现实都告诉我们，这个世界唯有公平公正才能持续下去，所以这不只是一种道德观念，更是一种明者的策略和选择。

在供不应求的时代，公司正确地做事就行了，比如在上世纪九十年代初期，厂家只要舍得砸钱打广告就能打出名气，财源广进。但在供大于求的时代，公司就必须是做正确的事才行。

从电脑时代到互联网时代和人工智能时代，本质都是知识经济时代，企业要想与时俱进就必须深刻认识到企业生存和发展的方式发生了根本的变化——过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位。而知识经济时代是知识雇佣资本。知识产权和技术决窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。

我们看中美AI人才的待遇就晓得这段话是对的。企业的竞争是管理的竞争，管理的核心是团结人才，让每个人能够人尽其才，同时还能统筹协作。但要想团结，分钱就是绕不开的大问题。ESOP就是使知识转化为资本，让无形无质的东西促进生产力的发展。

因为华为员工的持续奋斗，华为保持了长期的高增长态势，ESOP的好处是将公司剩余价值与员工分享，激励人心，增强了员工的凝聚力、忠诚度和归属感，让部分老员工因长期收益选择留任，但什么都是有利有弊，它带来的一个负面作用就是员工分红太多，容易失去奋斗的动力。网上就曾传过“员工34岁要退休”的事，这就违背了华为以奋斗者为本的核心价值观，不努力光想躺在床上数钱数到手抽筋是不行的，任总就曾强调大家还是要奋斗，不奋斗公司就垮了，公司不可能为不奋斗者支付什么。

所以后来华为又推出了TUP时间单位计划作为ESOP的补充，优秀员工可以获得5年期的知识收益权到期清零，而且不像ESOP那样需要购买和高门槛，公司新员工和外籍员工都能享受跟ESOP一样的分红权和增值权。两者结合，就有助于实现多产粮食和增加土壤肥力的均衡发展。

劳分配与按资分配要结合好，劳动收益应该大于资本收益。华为的激励机制核心是兼顾短期和长期的平衡，短期激励强调奋斗的动力，长期激励强调奋斗的持续性和公司的稳定性，事实证明这是一种很有竞争力和战斗力的机制。总而言之，我们可以从华为这里感悟企业知识资本化的重要性，以及企业适应技术和社会变化的、让企业有活力的产权制度的探索方向。